9月20日，在台州国际汽车工业博览会现场，吉利控股集团董事长、吉利创始人李书福给浙江汽车职业技术学院的学生讲课（书福公开课）的时候，出人意料地发布了“台州宣言”。

虽然没有任何铺垫，场合和宣布的方式看起来都经过精心选择，也符合李书福本人重视人才和年轻一代教育的倡导。和一般意义上的战略规划不同，“台州宣言”没有市场、销量、技术具体的目标，重点在于明确吉利下一步的战略行为。

官方措辞为集团将通过“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，聚焦汽车主业，布局科技生态，提升竞争力，稳中求进，推动“让世界充满吉利”的企业使命早日实现。

乍听上去比较务虚。但只要稍加揣摩不难发现，吉利正在谋求战略风格的切换。大张旗鼓的品牌和业务种类的圈地式扩张告一段落了。在这段长达17年的“第二发育阶段”，增长固然非常快速，地盘扩张得也很快，但也积累了不少问题。需要稳一下节奏，梳理和整合内部资源，提升效率和效益。吉利的硬实力已经足够强，到更重视发展软实力的阶段了。虽然下一阶段很难有前些年那样波澜壮阔的增长，但吉利仍然希望继续保持业务上升势头。那么就必须做出调整，打出提前量。

以2011年成功收购沃尔沃为起点，到这几年向新能源业务加速的过程中，吉利积累出不少新能力。吉利的策略是迅速成立专班、项目团队和子品牌，抢地盘、抢商机。主打不争论，干了再说。

这些策略为吉利达到今天的体量和收益，立下了大功劳。而现在的国内外市场形势，正在发生重要变化：国内市场总盘子扩张变得微弱。新能源仍在快速增长，但重点从纯电转向带油箱的新能源。合资在这一轮抢椅子游戏中，整体上处于被打懵的状态。到今天仍未能建立巩固的退守防线。

海外市场增长更快。但是，欧美市场正在竖墙。虽然具体措施不同，但高购买力的10亿人市场，商机正在消退。如今投入重资产的机会仍然存在，但风险变高。

沿着“一带一路”的新需求，增速也开始走平。而新能源出口整体将很快掉头向下。无论国内还是海外，“跑马占荒”不大可能了，要精耕细作。这就要求将手中的工具和能力更充分地运用。

内外环境变化，共同要求吉利发起新战略。穿透官方宣言，重点就是两条：一个是做人的工作，即收拢队伍，重新列队出发；另一个是整合资源，尽量取消重复建设、重复投资的部分。

吉利这些年，通过收购、参股、合作、衍生、技术授权、创业孵化，运作出十几个品牌。这些品牌，当初设计上固然大体上针对不同的细分市场和区域市场，或者应对某个战略方向，但它们各自发展的结果，赛马机制可能搞过头了。必须要解决资源可能存在的浪费问题，动手调管理架构、梳理简并业务关系，厘清股权架构设计，这必然导致一系列高层和中层人事变化。

吉利旗下品牌数量众说纷纭，官网列明的11个。如果不考虑一些已经事实上停止运营的品牌，应该有14个。其中乘用车11个，商用车3个。

如果按照对吉利控股的重要程度来划分，大致可以分为四个档次：

第一档：沃尔沃、吉利、极氪，这三个牌子对集团而言是战略级的。

第二档：领克、路特斯、宝腾、Smart、极星，这些品牌要么是收购得来，要么是战略级收购衍生出来的品牌。对集团经营具有重要意义，具有潜在战略意义。

第三档：睿蓝、英伦、雷达（皮卡），这些品牌针对的是某个细分市场或者区域市场，对集团经营的价值，尚需时间验证。

第四档：远程、汉马、欧玲，这些商用车品牌，分别对应甲醇、氢能、轻货方向。

这里面还需要解释一下，乘用车市场比较熟知的银河、几何、帝豪、中国星等，都归属吉利品牌之下，算是非独立子品牌或者车系。而瞄准B级市场的枫叶，归属于专注换电的睿蓝品牌下。知豆、全球鹰等品牌，经营状况和业务前景都不明确。

极越虽然由吉利控股，但其本质是合作品牌，吉利同时担纲平台技术授权方和代工方。而吉利参股的戴姆勒、雷诺、阿斯顿·马丁等品牌，当然不能算作吉利旗下。

吉利品牌序列的复杂度，已经超过了大众、通用和斯特兰蒂斯。后三者在几十年的发展中不断兼并和收购，大多数品牌都非自创，这是和吉利的区别。而且，在任何历史时期，这些跨国品牌都未同时运营这么多的子品牌。

吉利的子品牌当中，独立性强、经营活跃，集团倾注了战略资源的，限于第一档。其他品牌没有那么强的独立性，但都有自己的经营架构、考核KPI，这和国内其他集团子品牌大多只拥有营销团队，研产体系依赖集团，有很大的不同。

打个不恰当的比方，吉利的品牌架构，有点像“联邦制”（大众和斯特兰蒂斯基于历史原因也有），和“单一制”（比如收回腾势股权的比亚迪）相对应。

吉利现在的感觉，联邦制走得太远，集团需要上收一部分资源重新分配。如果研产资源还能复用和共享的话，对于子品牌来说，营销资源基本上就是零和游戏。这也预示着一些分不到太多资源的牌子，要归并或者取消，相关岗位要裁撤，有些品牌的管理层可能要做好心理准备。

当然，除了吉利母品牌，极氪、沃尔沃在集团的地位、资源和独立性，都稳如泰山。只会强化、不会削弱。

而路特斯代表吉利向高端纯电跑车探索的战略需求，虽然注定不会有太大的量可以走，未来也将强化。

可以做点不负责任的猜测，调整的重点，可能在于梳理领克、银河（吉利二级子品牌）和极氪的协同性。

极氪定位中高端，主打20万元以上。虽然经营上暂时亏损，但品牌上攻向来代表集团的战略进取心，这一块也不会动。银河在10-20万元，主要和比亚迪的混动产品对抗。领克在15-25万区间，本来是从燃油向混动转，但去年底领克销售副总穆军说过，领克在2024年会有纯电。果然，今年秋季领克跑到哥德堡预热之后，在9月5日领克Z10上市，价格区间在20-30万元。这就打破了价格区间、动力方案和对中高端细分市场的一系列默契。

吉利的内部竞争其实也很激烈的。任何集团内的子品牌之间，势力范围都不可能泾渭分明。内部竞争当然也有好处，现在，这些品牌谱系之间，市场、品牌和产品定位，都交叉得有点过了，消费者很容易陷入选择恐惧症。吉利集团高层自己评估的结果，恐怕需要平衡一下，必须以集团的商业利益和战略前景为依归。

话虽如此，集团几位高管，比如安聪慧、冯擎峰等也都兼任子品牌CEO，本是各企业常规安排，但毕竟在其位谋其政。内部协调过程中，不仅需要李书福来定调定规则，还需要在错综复杂的内部架构中间重新厘定资源共享和分配方案。

而内部架构这么复杂，是集团发展过程的反映，需要在发展中解决。

相比品牌，业务方向上“定标”比较容易厘清。一个重点是重新将内燃机研发提到战略高度上来，为了应对海外纯电需求退潮和国内混动需求快速增长，而且还判断这段时期不会太短，不能再简单称其为“过渡时期”，因此值得加大投入。

商用车在这一轮调整中提升了地位，但恐怕暂时仍限于技术探索，商业投入不会高。虽然有消息称吉利有意发展甲醇氢能的商用车，但如果投入战略级资源，就和吉利资源整合的大方向相悖。因此可以猜测，吉利不会像专门做商用车的企业那样，高强度投入氢产业链（甲醇和氨都属于“泛氢”路线）。

原则上，在一段时间内吉利不会新投入产线扩张了，重要的是将目前手头这些资源用好。海外业务增速仍比较高，吉利估计也是立足于国内生产做大贸，海外投入重资产应该是趋于谨慎了。

今年吉利上调了销量和出口目标，手上握有400多亿元现金流（截止6月底），在一片大好形势下进行战略调整，至少表明吉利集团管理层还是非常清醒的。主动调总比被动改，操作余裕要大得多。

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